Para assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento de uma empresa, não basta que os proprietários e gestores unam esforços. É necessário o empenho total de todos os empregados. A energia deve ser orientada para a resolução dos problemas e não apenas para os indicar ou encontrar bodes expiatórios.

A boa liderança é uma condição necessária para fazer com que as pessoas dêem o melhor de si mesmas, mas raramente é suficiente. O pessoal de uma empresa funciona melhor se se aplicarem princípios do trabalho em equipa. O sucesso de uma organização deriva do colectivo “vestir a camisola”, de haver uma cultura de employeeship, um conceito desenvolvido por Claus Møller. Os especialistas enfatizam, cada vez mais, a necessidade de reconhecer que as pessoas representam o bem mais importante de uma empresa e que os funcionários têm um melhor desempenho quando dispõem de mais poder para agir.

É aqui que surge o conceito de employeeship que não é mais do que ajudar um empregado a desenvolver- se por sua própria iniciativa. O desenvolvimento pessoal é um pré-requisito para o desenvolvimento da empresa como um todo. Quando a empresa dá oportunidades para o desenvolvimento pessoal, pode atrair e reter empregados competentes e criar um ambiente em que todos estão motivados para dar o melhor de si.

Quando todos os empregados se encontram empenhados na sobrevivência e desenvolvimento da empresa, esta possui uma cultura employeeship. Desta cultura fazem parte três aspectos fundamentais:

  • Responsabilidade – um indivíduo só se sente empenhado no sucesso da empresa se se sentir responsável pelos resultados alcançados por ela.
  • Lealdade – quando os empregados de uma empresa se sentem responsáveis pelo sucesso ou fracasso da mesma, constitui-se uma base para um bom desempenho em equipa caracterizado pela lealdade. Um empregado leal:
    • Sente-se satisfeito quando o departamento ou a empresa é bem sucedido/a;
    • Toma medidas e defende a empresa se esta se encontra ameaçada;
    • Apresenta críticas construtivas, mas não as divulga para lá do círculo da empresa.
  • Iniciativa – a iniciativa não pode ser alcançada sem um certo nível de responsabilidade e lealdade. Os empregados dificilmente tomarão a iniciativa de melhorar a empresa se não se sentirem responsáveis pelo seu sucesso ou fracasso. E, tomar a iniciativa de fazer algo no interesse da empresa é também mostrar lealdade. Mas iniciativa não é apenas iniciar um projecto no interesse da empresa, trata-se igualmente de terminá-lo e implementá-lo.

Para conseguir a excelência no employeeship, é necessário:

  • Colocar as pessoas em primeiro lugar
  • Ter pessoas de qualidade, com uma boa selecção prévia
  • Delegar poderes para gerentes e empregados

Tendo em vista facilitar a implementação e manutenção da cultura employeeship, os seguintes aspectos devem ser tidos em consideração, e ser tratados de acordo com a missão e visão da empresa:

  • Sistemas de remuneração e reconhecimento;
  • Sistemas de informação;
  • Planeamento de carreiras;
  • Entrevistas de avaliação;
  • Procedimentos para admissão de empregados;
  • Contratos de trabalho;
  • Formação adicional;
  • Política de recursos humanos;
  • Código ético.

Se necessário, são iniciados programas com os seguintes objetivos:

  • Reduzir a burocracia;
  • Minimizar os limites hierárquicos;
  • Promover os princípios existentes numa empresa em que se aprende e evolui;
  • Introduzir os princípios do empregado multifuncional;
  • Definir claramente a visão, a missão, os objetivos e estratégias;
  • Coordenar os objetivos da empresa com os objetivos dos indivíduos;
  • Estabelecer contratos emocionais – trata daquilo que as pessoas de uma empresa esperam umas das outras, é informal, raramente é escrito, é implícito e não tem validade legal.

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