Uma empresa pode cumprir os objetivos de vendas e, ainda assim, chegar ao fim do mês sem dinheiro suficiente para pagar aos fornecedores.
Isto acontece porque vender, ter lucro e dispor de dinheiro não são a mesma coisa. Os clientes podem demorar a pagar, os custos podem aumentar e os investimentos podem consumir recursos antes de começarem a gerar receitas.
É precisamente para antecipar estas situações que serve o orçamento empresarial.
Mais do que uma previsão de receitas e despesas, o orçamento é um instrumento de gestão. Ajuda a definir prioridades, avaliar a capacidade financeira da empresa e perceber quando é necessário ajustar decisões.
O seu verdadeiro valor não está em acertar todos os números. Está em permitir que a empresa planeie antes, acompanhe durante e corrija a tempo.
O orçamento começa antes da folha de cálculo
O primeiro passo não é preencher uma tabela com valores. É perceber o que a empresa pretende alcançar.
Quer aumentar as vendas? Melhorar as margens? Contratar colaboradores? Comprar equipamentos? Abrir um novo estabelecimento?
Cada objetivo exige recursos e pode alterar o equilíbrio financeiro do negócio.
Imagine uma empresa comercial que pretende abrir uma segunda loja. A previsão não pode limitar-se às vendas esperadas. É necessário considerar as obras, os equipamentos, o stock inicial, os salários, a renda e o período até a nova operação começar a gerar receitas suficientes.
Só depois de compreender estas necessidades faz sentido traduzir o plano em números.
Um orçamento bem construído deve, por isso, responder a três questões fundamentais:
- O que queremos alcançar? Objetivos comerciais, operacionais e financeiros.
- Que recursos serão necessários? Pessoas, mercadorias, serviços, equipamentos e financiamento.
- Quando precisaremos desses recursos? Calendário dos investimentos, despesas, recebimentos e pagamentos.
Esta ligação entre objetivos e recursos evita que o orçamento seja apenas uma repetição dos valores do ano anterior.
Prever receitas e custos exige conhecer o negócio
A previsão de vendas deve assentar em pressupostos que possam ser explicados.
O histórico de faturação é um ponto de partida, mas não chega. É necessário considerar a carteira de clientes, os contratos existentes, a sazonalidade, a capacidade de produção ou prestação de serviços e as perspetivas comerciais.
Uma previsão de crescimento deve ter fundamento. Pode resultar da entrada de novos clientes, do aumento da capacidade operacional, de uma alteração de preços ou da abertura de outro canal de vendas.
Do lado dos gastos, importa distinguir aqueles que se mantêm relativamente estáveis dos que variam com a atividade.
As rendas, determinados salários e contratos de serviços são exemplos de custos que podem manter-se mesmo quando as vendas diminuem. Já as mercadorias, matérias-primas e certas comissões tendem a acompanhar o volume de atividade.
Esta distinção ajuda a compreender o que acontece à rentabilidade quando as vendas ficam abaixo do previsto.
O objetivo não é produzir uma previsão otimista, mas construir um plano suficientemente realista para orientar decisões.
Por isso, vale a pena trabalhar com diferentes cenários. Um cenário base pode representar a evolução mais provável; um cenário prudente permite avaliar o impacto de receitas inferiores ou custos superiores.
Assim, a empresa pode preparar respostas antes de enfrentar dificuldades.
Uma empresa pode ter lucro e enfrentar falta de dinheiro
Este é um dos pontos mais importantes da gestão financeira.
Imagine que uma empresa realiza uma venda em novembro, mas só recebe o pagamento em janeiro.
A operação pode contribuir para os resultados de novembro. Contudo, o dinheiro ainda não está disponível para pagar os compromissos de dezembro.
É por isso que o orçamento de resultados deve ser acompanhado por uma previsão de tesouraria.
O primeiro permite avaliar receitas, gastos e resultados esperados. A segunda mostra quando se prevê que o dinheiro entre e saia da empresa.
Essa previsão deve considerar os prazos de recebimento dos clientes, os pagamentos aos fornecedores, salários, impostos, prestações de financiamentos e investimentos programados.
Uma empresa pode apresentar uma operação rentável e, mesmo assim, enfrentar dificuldades de liquidez.
Antecipar esses momentos permite avaliar a necessidade de reservas, rever calendários de investimento ou preparar soluções de financiamento.
O orçamento não termina quando os números são aprovados
Preparar o orçamento é apenas metade do trabalho.
A outra metade consiste em acompanhar a execução e compreender por que razão os resultados se afastam do previsto.
Considere o seguinte exemplo hipotético de uma empresa comercial, com valores mensais em escudos cabo-verdianos:
| Rubrica | Orçamento | Realizado | Desvio |
|---|---|---|---|
| Vendas | 2.000.000 | 1.800.000 | -200.000 |
| Compras | 700.000 | 760.000 | +60.000 |
| Pessoal | 450.000 | 450.000 | 0 |
| Marketing | 100.000 | 80.000 | -20.000 |
Desvio = valor realizado menos valor orçamentado.
À primeira vista, as vendas ficaram abaixo do esperado, as compras aumentaram e a empresa gastou menos em marketing.
Mas estes números, isoladamente, não explicam o que aconteceu.
As compras aumentaram porque os fornecedores subiram os preços? Porque a empresa reforçou os stocks? Ou porque adquiriu mercadorias que ainda não conseguiu vender?
E a redução da despesa de marketing foi uma poupança deliberada ou correspondeu ao adiamento de ações comerciais importantes?
Cada situação pede uma resposta diferente.
Cortar despesas indiscriminadamente pode comprometer a atividade. Da mesma forma, continuar a gastar segundo um plano que deixou de corresponder à realidade pode agravar os desequilíbrios.
Controlar o orçamento significa compreender as causas dos desvios e decidir o que fazer a seguir.
Transforme o acompanhamento numa rotina de gestão
O controlo orçamental não precisa de começar com relatórios extensos ou dezenas de indicadores.
Para muitas empresas, uma análise mensal bem organizada é um ponto de partida útil.
A direção e os responsáveis das principais áreas devem conseguir responder, com informação atualizada, a questões concretas: as vendas estão a cumprir o previsto? As margens estão a melhorar ou a diminuir? Há clientes com pagamentos em atraso? Existem compromissos que podem pressionar a tesouraria?
Uma rotina eficaz pode seguir quatro etapas:
- Comparar: confrontar os principais valores realizados com o orçamento.
- Explicar: identificar as causas dos desvios mais relevantes.
- Decidir: definir as medidas necessárias, os responsáveis e os prazos.
- Atualizar: rever as previsões quando surgem alterações significativas.
O orçamento inicial continua a servir de referência. As previsões atualizadas mostram o que a empresa espera alcançar perante a nova informação.
Esta distinção permite avaliar tanto o desempenho face ao plano original como as perspetivas para os meses seguintes.
Preparar 2027 começa por compreender 2026
Com o final de 2026 a aproximar-se, este é um momento oportuno para rever os resultados e preparar o próximo exercício.
Mas elaborar o orçamento de 2027 não deve significar copiar os valores de 2026 e acrescentar uma percentagem de crescimento.
Antes disso, importa perceber o que correu conforme o previsto, quais os desvios mais relevantes e que fatores poderão manter-se no próximo ano.
Uma despesa extraordinária não deve ser automaticamente repetida. Um aumento de vendas pontual não deve ser tratado como crescimento permanente. Um investimento previsto, mas ainda não realizado, exige uma nova avaliação da sua oportunidade e capacidade de financiamento.
Também é necessário considerar as decisões que a empresa pretende tomar: expansão, contratação, renovação de equipamentos, digitalização ou reorganização de operações.
O orçamento de 2027 deve refletir a realidade conhecida e as decisões que a empresa pretende executar, não apenas as expectativas de crescimento.
A tecnologia pode facilitar o controlo, mas não substitui a gestão
À medida que aumentam as operações, os estabelecimentos ou os projetos, torna-se mais difícil reunir informação financeira dispersa por diferentes ficheiros e sistemas.
Uma solução de gestão integrada pode facilitar o acompanhamento das vendas, compras, stocks, contabilidade e tesouraria.
As soluções Cegid Primavera, disponibilizadas pela INOVE, incluem funcionalidades de gestão financeira, tesouraria e contabilidade orçamental, de acordo com os produtos, módulos e configurações implementados.
Contudo, a tecnologia não resolve, por si só, um orçamento construído sobre pressupostos pouco realistas.
Os sistemas ajudam a organizar e disponibilizar informação. Cabe à gestão definir objetivos, interpretar resultados e tomar decisões.
O ponto de partida deve ser sempre a necessidade concreta da empresa.
O orçamento deve ajudar a empresa a decidir
Uma boa gestão orçamental não procura apenas saber quanto foi gasto ou quanto falta vender para atingir uma meta.
Procura compreender se a empresa está a utilizar adequadamente os seus recursos, se dispõe de capacidade financeira para cumprir os compromissos e se as decisões tomadas continuam a fazer sentido.
Quando o orçamento articula objetivos comerciais, operações, investimentos, contabilidade e tesouraria, a direção ganha uma visão mais completa do negócio.
E essa visão permite passar de uma gestão centrada na reação aos problemas para uma gestão que procura antecipá-los.
A sua empresa está preparada para o próximo exercício?
A INOVE – Consultores Empresariais apoia empresas na organização da tesouraria, no planeamento financeiro, no controlo de gestão e na análise de informação para a tomada de decisão.
Se a sua empresa pretende melhorar a forma como prepara e acompanha o orçamento, conheça o nosso serviço de Finanças Empresariais e solicite um diagnóstico financeiro.
Um orçamento útil é aquele que ajuda a tomar decisões enquanto ainda há tempo para agir.
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